ชื่อเต็มๆคือ Business Analysis & Valuation Using Financial Statements ตำราเทพของอาจารย์Palepu, Healy และ Bernard
เล่มที่อ่านเป็น Second Edition ซึ่งมันก็เก่าประมาณนึงแล้ว (ตอนนี้มันปาไปจะ 5th Edition แล้ว ถ้ามีPDFก็ขอด้วยนะ จุ้บๆ) เนื้อหาอาจจะไม่อัพเดทบ้างอะไรบ้าง คนสรุปก็ไม่ได้เก่งบัญชี ผิดพลาดคลาดเคลื่อนประการใดก็ช่วยชี้แนะด้วยนะคร้าบ
มาต่อกันที่บทที่ 2 เรื่อง Strategy Analysis ครับ
กลยุทธของบริษัทแบ่งได้เป็น 3 เรื่องหลักๆ
1. industry choice คือ บริษัทเลือกที่จะทำธุรกิจในตลาดไหน
2. competitive positioning คือ บริษัทเลือกที่จะสู้กับคู่แข่งแบบไหน
3. corporate strategy คือ บริษัทเลือกที่จะลุยเดี่ยวหรือสู้แบบเป็นกลุ่ม
Industry Analysis
การวิเคราะห์ในเรื่องแรกคือ industry analysis จะวิเคราะห์โดยใช้ five forces ซึ่งมีปัจจัยหลัก 5 ตัวที่สามารถแบ่งย่อยเป็น 2 กลุ่มได้ กลุ่มแรกคือปัจจัยที่เป็นตัวตัดสินว่ามีโอกาสทำกำไรได้มากน้อยแค่ไหนในตลาด หรือพูดอีกแบบนึงว่าในตลาดนั้นแข่งขันกันมากน้อยแค่ไหน(ถ้าแข่งกันเลือดสาด โอกาสทำกำไรได้เยอะๆก็น้อยลง) ปัจจัยในกลุ่มนี้ได้แก่
1. ผู้เล่นหน้าเดิมๆในตลาด
2. ผู้เล่นหน้าใหม่ๆที่อาจจะเข้ามา
3. สินค้าทดแทนที่จะมาแย่งส่วนแบ่งตลาด
ส่วนปัจจัยกลุ่มที่สองจะเป็นตัวกำหนดว่า แล้วไอ้เจ้ากำไรเยอะๆเนี่ย ใครจะเป็นคนได้ไปมากน้อยแค่ไหน อันนี้ก็ขึ้นกับอำนาจการต่อรองของผู้เล่นในตลาด ซึ่งนอกจากตัวบริษัทแล้วก็จะมี
4. อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ
5. อำนาจการต่อรองของผู้ขาย
เราจะไล่ดูไปทีละข้ออย่างละเอียด (เพราะหนังสือเล่มนี้อธิบายเรื่อง five forces ได้ดีที่สุดเท่าที่เคยอ่านมาเลย)
เริ่มจากข้อแรก เรื่องผู้เล่นหน้าเดิมๆในตลาด แน่นอนว่า ถ้ามีผู้เล่นเยอะ ตลาดนั้นก็จะแข่งกันแรง จะขายแพงๆก็คงลำบาก กำไรก็จะลดน้อยลงตามไปด้วย ทีนี้ ผู้เล่นในตลาดนั้นจะถือว่าเยอะหรือน้อยก็ขึ้นกับหลายๆปัจจัยอีก เช่น
- ตลาดโดยรวมยังโตอยู่มั้ย
ถ้าตลาดโดยรวมยังโตอยู่ คู่แข่งก็ไม่จำเป็นต้องแย่งส่วนแบ่งการตลาดกันเอง ดังนั้นการแข่งขันก็จะไม่รุนแรงนัก
- มีบริษัทที่เป็นเจ้าใหญ่ๆหรือเปล่า
ถ้ามีบริษัทที่เป็นเจ้าใหญ่ๆ 2-3 เจ้า บริษัทพวกนั้นก็จะเป็นผู้กำหนดราคา ดังนั้นการแข่งกันตัดราคาก็จะน้อย
- สินค้ามีความแตกต่างแค่ไหน switching cost ของลูกค้าสูงหรือต่ำ
ถ้าสินค้ามีความแตกต่างกันพอสมควร หรือ switching cost สูง การจะเปลี่ยนยี่ห้อหรือเปลี่ยนบริษัทก็จะยาก การตัดราคาเพื่อแย่งลูกค้ากันก็จะน้อย
ข้างบนนั้นแต่ละข้อเขียนด้วยตัวสีน้ำเงิน คือถ้ามีปัจจัยพวกนี้ ก็จะดีกับบริษัทในตลาด แต่ข้อต่อๆไปที่เป็นตัวสีแดงคือ ถ้ามีก็ตัวใครตัวมัน
- เป็น scale/learning economy หรือเปล่า
scale economy คือ ยิ่งผลิตเยอะยิ่งต้นทุนต่ำ ส่วน learning economy คือยิ่งผลิตเยอะยิ่งมี know-how มาก ยิ่งต้นทุนต่ำ ดังนั้น ถ้ามีลักษณะเหล่านี้ การที่มีmarket share เยอะๆก็จะดี ดังนั้น สงครามราคาก็จะเกิดขึ้นเพื่อแย่ง market share กัน
- ต้นทุนคงที่สูงหรือเปล่า
ถ้าต้นทุนคงที่สูง หมายความว่ายิ่งผลิตเยอะ ต้นทุนต่อหน่วยก็จะยิ่งต่ำ อันนี้ก็เหมือนข้อข้างบนคือ market share เยอะจะได้เปรียบ ดังนั้น สงครามราคาก็จะตามมา
- มีกำลังการผลิตมากเกินความต้องการหรือเปล่า
แน่นอนว่าถ้ากำลังการผลิตมากเกิน ก็จะแย่งกันผลิต แย่งกันขาย แย่งกันตัดราคาอยู่แล้ว (ยังไงก็ดีกว่าปล่อยเครื่องจักรทิ้งไว้เฉยๆละมั้ง)
- อุปสรรคในการออกจากตลาด (barrier of exit)
ถ้าการออกจากตลาดเป็นเรื่องยาก ถึงบริษัทจะไม่ได้กำไรเท่าไหร่นักก็คงจะทู่ซี้ทำกันไป ทำให้จำนวนคู่แข่งไม่ค่อยลดลง การแข่งขันก็จะรุนแรง
ต่อด้วยข้อที่สอง เรื่องผู้เล่นหน้าใหม่ๆที่จะเข้ามาในตลาด แน่นอนว่า ถ้าตลาดนั้นทำกำไรได้ดี๊ดี ใครที่เงินถึงก็อยากจะเข้ามาทำบ้าง คู่แข่งในตลาดก็จะเยอะขึ้นเรื่อยๆ กำไรที่เคยดี๊ดีก็จะดีน้อยลง ทีนี้ การที่จะเข้าสูตลาดจะยากหรือง่ายก็ขึ้นกับหลายๆปัจจัยอีก เช่น
- economy of scale
ปัจจัยนี้จะส่งผลแตกต่างจาก five force ข้อแรก(ซึ่งเป็นตัวสีแดง) ในกรณีนี้ ถ้าตลาดมี economy of scale ผู้เล่นหน้าใหม่จะเข้ามาได้ยาก เพราะถ้าเข้ามาโดยเริ่มต้นด้วยไซส์เล็กๆ ต้นทุนก็จะสูง จะขายสู้เจ้าเดิมๆไม่ได้ แต่ถ้าจะเข้ามาด้วยไซส์ใหญ่ๆเลย ก็ต้องลงทุนเยอะ เงินไม่หนาจริงไม่มีสิทธิ์ economy of scale ในที่นี้อาจจะเป็นเรื่อง R&D ที่ต้องมีการวิจัยพัฒนาเยอะกว่าจะได้ขาย หรือต้นทุนในการโฆษณา (ต้องโฆษณาหนักๆกว่าจะติดตลาด) หรือต้องลงทุนในโรงงานและอุปกรณ์สูงๆ เป็นต้น
- เริ่มก่อนได้เปรียบ…รึเปล่า
ถ้าเป็นตลาดที่ผู้เล่นที่เข้ามาก่อนได้เปรียบ เช่น
o สามารถตั้งมาตรฐานของสินค้าได้
o ต้องแย่ง resource ที่มีจำกัด เช่น supplier, distribution channel, license เป็นต้น
o มี learning economy
o switching cost ของลูกค้าสูง
ถ้าเป็นแบบนี้ พวกที่ตามเข้ามาทีหลังก็จะเสียเปรียบ ดังนั้นก็จะไม่ค่อยมีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามามากนัก
- การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่ายหรือการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้ายากหรือเปล่า
ถ้ามันยากหรือต้องใช้เวลา ผู้เล่นที่เข้ามาทีหลังก็จะเสียเปรียบ (คล้ายๆกับข้อบนเนอะ คือมาก่อนได้เปรียบ) ตัวอย่างเช่น การขายรถที่ต้องมี dealer ช่วยขาย หรือสินค้าที่ต้องแย่งพื้นที่จัดวางในร้าน หรือบริการที่ต้องอาศัยความไว้วางใจของลูกค้า (บริษัทที่ปรึกษาต่างๆก็น่าจะใช่)
- อำนาจการกีดกันของกฏหมายข้อบังคับ
อย่างเช่นพวกลิขสิทธิ์ ใบอนุญาตต่างๆ ตัวอย่างธุรกิจที่มีก็เช่นพวกสื่อวิทยุโทรทัศน์ ธุรกิจสื่อสาร โรงพยาบาล เป็นต้น
ข้อต่อมา เรื่องสินค้าทดแทนที่จะเข้ามาแย่งลูกค้าในตลาด ทำให้ตลาดเล็กลง ผู้เล่นที่เคยขายได้สบายๆก็จะเริ่มลำบากขึ้น สินค้าที่จะเข้ามาทดแทนได้นั้น ไม่จำเป็นต้องหน้าตาเหมือนกัน แต่ขอให้ทำหน้าที่แทนกันได้ก็โอเค เช่น รถเช่าอาจจะเป็นสินค้าทดแทนของตั๋วเครื่องบิน(กรณีที่บินระยะสั้นๆ) ขวดพลาสติกเป็นสินค้าทดแทนของกระป๋อง หรืออาจจะมาในรูปของเทคโนโลยีใหม่ที่ทำให้ลูกค้าใช้สินค้าเราน้อยลงหรือไม่ใช้เลย (อันนี้ซวย)
แต่ก็อย่าได้กังวลไป เพราะถึงจะมีสินค้าที่สามารถแทนกันได้ แต่ถ้าราคามันไม่ได้ต่างกันมาก อันนี้ก็ไม่มีผลกระทบมากเท่าไหร่ และปัจจัยอีกอันที่สำคัญกว่าคือ แล้วลูกค้าอยากจะเปลี่ยนไปใช้สินค้านั้นหรือเปล่า ตัวอย่างเช่น เสื้อผ้าโหลก็เป็นสินค้าทดแทนของเสื้อแบรนด์ดังเหมือนกันในแง่ที่ว่ามันก็เอามาใส่ได้เหมือนกัน แต่ลูกค้าบางส่วนอาจจะเลือกแบรนด์เนมเพราะใส่แล้วเท่ ดูดี อะไรก็ว่ากันไป (ดังนั้น ถ้ามองในแง่ของ feature ที่จับต้องไม่ได้ เช่นความดูดีมีชาติตระกูล เสื้อโหลก็คงไม่ใช่สินค้าทดแทนของเสื้อแบรนด์เนมละมั้ง)
ทวนอีกครั้งว่า five force ทั้ง 3 ข้อที่อธิบายมานั้น เป็นปัจจัยที่จะบอกเราว่า ตลาดนั้นมีโอกาสทำกำไรสูงๆได้แค่ไหน ซึ่งสรุปว่า ถ้าตลาดแข่งกันดุ(ด้วยผู้เล่นหน้าเดิมหรือหน้าใหม่หน้าไหนๆก็แล้วแต่)หรือตลาดหดตัวลง(ด้วยสินค้าทดแทน) โอกาสจะได้กำไรสูงๆก็น้อย
เดี๋ยวคราวหน้ามาต่อส่วนที่เหลืออีก 2 ตัวใน five forces ครับ
หลังจากตอนที่แล้วเราสรุปกันเรื่อง Strategy Analysis >> I
ndustry Analysis ซึ่งใช้ Five Forces ในการวิเคราะห์ และอธิบายถึง Forces 3 ตัวแรกคือ
(1) คู่แข่งขันเดิมในตลาด
(2) คู่แข่งใหม่ๆที่จะเข้ามา และ
(3) สินค้าทดแทน
สามปัจจัยนี้เป็นตัวกำหนดว่า ในอุตสาหกรรมนั้นๆมีโอกาสทำกำไรได้มากน้อยแค่ไหน อีกสองปัจจัยที่เหลือคือ
(4) อำนาจการต่อรองของลูกค้า
(5) อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
จะเป็นตัวกำหนดว่า โอกาสตรงนั้นใครจะได้ไประหว่างลูกค้าของเรา บริษัทเรา หรือว่าซัพพลายเออร์ของเรา
อำนาจการต่อรองของลูกค้าจะขึ้นกับสองปัจจัยย่อยๆอีกคือ
a) price sensitivity คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่า
คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่านั้นก็ขึ้นกับว่า
- สินค้าที่เราขายให้นั้นมีความแตกต่างจากเจ้าอื่นหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- ราคาของสินค้าเราต่อโครงสร้างต้นทุนของลูกค้า
ถ้าสินค้าเราเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ของลูกค้าละก็ ลูกค้าก็จะสนใจที่จะลดต้นทุนส่วนนี้แล้วก็จะต่อราคาสะบั้นหั่นแหลกแน่นอน แต่ถ้าสินค้าเราเป็นแค่ต้นทุนเสี้ยวเล็กๆของลูกค้าแล้ว ราคาสินค้าเราจะแพงนิดแพงหน่อย ใครที่ไหนจะมาสนใจ
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
แน่นอนว่าลูกค้าเราก็ซื้อของจากเราไปผลิตของขายของเค้าอีกทีนึง (ไม่ได้ซื้อไปทิ้งทะเล) ดังนั้น ถ้าสินค้าของเรามีส่วนชี้เป็นชี้ตายเรื่องคุณภาพหรือความน่าเชื่อถือของสินค้าของลูกค้า(งงมะ) ถึงราคาเราจะแพงไปหน่อย แต่ถ้าทำให้สินค้าของลูกค้าดูดีมีคุณภาพ มันก็โอเค
b) bargaining power คุณลูกค้ามีอำนาจในการต่อรองหรือเปล่า
ถึงคุณลูกค้าจะสนใจเรื่องราคาและยอมลงทุนลงแรงต่อราคาหรือหาเจ้าที่ให้ถูกที่สุด แต่ลูกค้าจะมีอำนาจพอที่จะต่อรองกับเราหรือไม่นั้น ก็ขึ้นกับว่า
- มีคนขายของเหมือนเราเยอะหรือเปล่า
- ลูกค้าซื้อของเราเยอะๆหรือเปล่า (ลูกค้าสำคัญกับรายได้ของเราแค่ไหน)
- มีสินค้าอื่นที่ใช้แทนสินค้าเราหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
ตัวอย่างในหนังสือพูดถึงนักบินกับสายการบิน โดยมองว่าสายการบินเป็นลูกค้า ในกรณีนี้ นักบินโคตรสำคัญสำหรับสายการบินมาก (ไม่มีนักบินเครื่องบินก็บินไม่ได้ นักบินห่วยๆก็อันตราย เครื่องบินตกเสียชื่อเสียงและจะวุ่นวายกันไปหมด) ดังนั้น นักบินสำคัญกับสายการบินมาก ดังนั้น นักบินมีอำนาจต่อรองสูงกว่า ดังนั้น นักบินได้เงินเยอะ - -;
จบเรื่อง five force และ industry analysis แค่นี้ อย่างงว่า อ้าว แล้วอันสุดท้ายเรื่องอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์หายไปไหน เพราะจะเป็นเรื่องระหว่างลูกค้า.vs.บริษัท หรือบริษัท.vs.ซัพพลายเออร์มันก็ครือๆกันนั่นแล
เสริมเรื่องจุดอ่อนของ industry analysis อีกนิดนึงว่า การตีกรอบว่า industry นั้นเอาแค่ไหนมีความสำคัญมาก เพราะจะมีผลกับผู้เล่นในตลาดว่ามีมากน้อยแค่ไหน ถ้าตีกรอบ industry ผิด ผลการวิเคราะห์ก็อาจจะแตกต่างออกไปเลย
เดี๋ยวคราวหน้ามาต่อเรื่อง Competitive Positioning ครับ
หลังจากตอนที่แล้วเราสรุปกันเรื่อง Strategy Analysis >> I
ndustry Analysis ซึ่งใช้ Five Forces ในการวิเคราะห์ และอธิบายถึง Forces 3 ตัวแรกคือ
(1) คู่แข่งขันเดิมในตลาด
(2) คู่แข่งใหม่ๆที่จะเข้ามา และ
(3) สินค้าทดแทน
สามปัจจัยนี้เป็นตัวกำหนดว่า ในอุตสาหกรรมนั้นๆมีโอกาสทำกำไรได้มากน้อยแค่ไหน อีกสองปัจจัยที่เหลือคือ
(4) อำนาจการต่อรองของลูกค้า
(5) อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
จะเป็นตัวกำหนดว่า โอกาสตรงนั้นใครจะได้ไประหว่างลูกค้าของเรา บริษัทเรา หรือว่าซัพพลายเออร์ของเรา
อำนาจการต่อรองของลูกค้าจะขึ้นกับสองปัจจัยย่อยๆอีกคือ
a) price sensitivity คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่า
คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่านั้นก็ขึ้นกับว่า
- สินค้าที่เราขายให้นั้นมีความแตกต่างจากเจ้าอื่นหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- ราคาของสินค้าเราต่อโครงสร้างต้นทุนของลูกค้า
ถ้าสินค้าเราเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ของลูกค้าละก็ ลูกค้าก็จะสนใจที่จะลดต้นทุนส่วนนี้แล้วก็จะต่อราคาสะบั้นหั่นแหลกแน่นอน แต่ถ้าสินค้าเราเป็นแค่ต้นทุนเสี้ยวเล็กๆของลูกค้าแล้ว ราคาสินค้าเราจะแพงนิดแพงหน่อย ใครที่ไหนจะมาสนใจ
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
แน่นอนว่าลูกค้าเราก็ซื้อของจากเราไปผลิตของขายของเค้าอีกทีนึง (ไม่ได้ซื้อไปทิ้งทะเล) ดังนั้น ถ้าสินค้าของเรามีส่วนชี้เป็นชี้ตายเรื่องคุณภาพหรือความน่าเชื่อถือของสินค้าของลูกค้า(งงมะ) ถึงราคาเราจะแพงไปหน่อย แต่ถ้าทำให้สินค้าของลูกค้าดูดีมีคุณภาพ มันก็โอเค
b) bargaining power คุณลูกค้ามีอำนาจในการต่อรองหรือเปล่า
ถึงคุณลูกค้าจะสนใจเรื่องราคาและยอมลงทุนลงแรงต่อราคาหรือหาเจ้าที่ให้ถูกที่สุด แต่ลูกค้าจะมีอำนาจพอที่จะต่อรองกับเราหรือไม่นั้น ก็ขึ้นกับว่า
- มีคนขายของเหมือนเราเยอะหรือเปล่า
- ลูกค้าซื้อของเราเยอะๆหรือเปล่า (ลูกค้าสำคัญกับรายได้ของเราแค่ไหน)
- มีสินค้าอื่นที่ใช้แทนสินค้าเราหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
ตัวอย่างในหนังสือพูดถึงนักบินกับสายการบิน โดยมองว่าสายการบินเป็นลูกค้า ในกรณีนี้ นักบินโคตรสำคัญสำหรับสายการบินมาก (ไม่มีนักบินเครื่องบินก็บินไม่ได้ นักบินห่วยๆก็อันตราย เครื่องบินตกเสียชื่อเสียงและจะวุ่นวายกันไปหมด) ดังนั้น นักบินสำคัญกับสายการบินมาก ดังนั้น นักบินมีอำนาจต่อรองสูงกว่า ดังนั้น นักบินได้เงินเยอะ - -;
จบเรื่อง five force และ industry analysis แค่นี้ อย่างงว่า อ้าว แล้วอันสุดท้ายเรื่องอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์หายไปไหน เพราะจะเป็นเรื่องระหว่างลูกค้า.vs.บริษัท หรือบริษัท.vs.ซัพพลายเออร์มันก็ครือๆกันนั่นแล
เสริมเรื่องจุดอ่อนของ industry analysis อีกนิดนึงว่า การตีกรอบว่า industry นั้นเอาแค่ไหนมีความสำคัญมาก เพราะจะมีผลกับผู้เล่นในตลาดว่ามีมากน้อยแค่ไหน ถ้าตีกรอบ industry ผิด ผลการวิเคราะห์ก็อาจจะแตกต่างออกไปเลย
เดี๋ยวคราวหน้ามาต่อเรื่อง Competitive Positioning ครับ
หลังจากตอนที่แล้วเราสรุปกันเรื่อง Strategy Analysis >> I
ndustry Analysis ซึ่งใช้ Five Forces ในการวิเคราะห์ และอธิบายถึง Forces 3 ตัวแรกคือ
(1) คู่แข่งขันเดิมในตลาด
(2) คู่แข่งใหม่ๆที่จะเข้ามา และ
(3) สินค้าทดแทน
สามปัจจัยนี้เป็นตัวกำหนดว่า ในอุตสาหกรรมนั้นๆมีโอกาสทำกำไรได้มากน้อยแค่ไหน อีกสองปัจจัยที่เหลือคือ
(4) อำนาจการต่อรองของลูกค้า
(5) อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
จะเป็นตัวกำหนดว่า โอกาสตรงนั้นใครจะได้ไประหว่างลูกค้าของเรา บริษัทเรา หรือว่าซัพพลายเออร์ของเรา
อำนาจการต่อรองของลูกค้าจะขึ้นกับสองปัจจัยย่อยๆอีกคือ
a) price sensitivity คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่า
คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่านั้นก็ขึ้นกับว่า
- สินค้าที่เราขายให้นั้นมีความแตกต่างจากเจ้าอื่นหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- ราคาของสินค้าเราต่อโครงสร้างต้นทุนของลูกค้า
ถ้าสินค้าเราเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ของลูกค้าละก็ ลูกค้าก็จะสนใจที่จะลดต้นทุนส่วนนี้แล้วก็จะต่อราคาสะบั้นหั่นแหลกแน่นอน แต่ถ้าสินค้าเราเป็นแค่ต้นทุนเสี้ยวเล็กๆของลูกค้าแล้ว ราคาสินค้าเราจะแพงนิดแพงหน่อย ใครที่ไหนจะมาสนใจ
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
แน่นอนว่าลูกค้าเราก็ซื้อของจากเราไปผลิตของขายของเค้าอีกทีนึง (ไม่ได้ซื้อไปทิ้งทะเล) ดังนั้น ถ้าสินค้าของเรามีส่วนชี้เป็นชี้ตายเรื่องคุณภาพหรือความน่าเชื่อถือของสินค้าของลูกค้า(งงมะ) ถึงราคาเราจะแพงไปหน่อย แต่ถ้าทำให้สินค้าของลูกค้าดูดีมีคุณภาพ มันก็โอเค
b) bargaining power คุณลูกค้ามีอำนาจในการต่อรองหรือเปล่า
ถึงคุณลูกค้าจะสนใจเรื่องราคาและยอมลงทุนลงแรงต่อราคาหรือหาเจ้าที่ให้ถูกที่สุด แต่ลูกค้าจะมีอำนาจพอที่จะต่อรองกับเราหรือไม่นั้น ก็ขึ้นกับว่า
- มีคนขายของเหมือนเราเยอะหรือเปล่า
- ลูกค้าซื้อของเราเยอะๆหรือเปล่า (ลูกค้าสำคัญกับรายได้ของเราแค่ไหน)
- มีสินค้าอื่นที่ใช้แทนสินค้าเราหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
ตัวอย่างในหนังสือพูดถึงนักบินกับสายการบิน โดยมองว่าสายการบินเป็นลูกค้า ในกรณีนี้ นักบินโคตรสำคัญสำหรับสายการบินมาก (ไม่มีนักบินเครื่องบินก็บินไม่ได้ นักบินห่วยๆก็อันตราย เครื่องบินตกเสียชื่อเสียงและจะวุ่นวายกันไปหมด) ดังนั้น นักบินสำคัญกับสายการบินมาก ดังนั้น นักบินมีอำนาจต่อรองสูงกว่า ดังนั้น นักบินได้เงินเยอะ - -;
จบเรื่อง five force และ industry analysis แค่นี้ อย่างงว่า อ้าว แล้วอันสุดท้ายเรื่องอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์หายไปไหน เพราะจะเป็นเรื่องระหว่างลูกค้า.vs.บริษัท หรือบริษัท.vs.ซัพพลายเออร์มันก็ครือๆกันนั่นแล
เสริมเรื่องจุดอ่อนของ industry analysis อีกนิดนึงว่า การตีกรอบว่า industry นั้นเอาแค่ไหนมีความสำคัญมาก เพราะจะมีผลกับผู้เล่นในตลาดว่ามีมากน้อยแค่ไหน ถ้าตีกรอบ industry ผิด ผลการวิเคราะห์ก็อาจจะแตกต่างออกไปเลย
เดี๋ยวคราวหน้ามาต่อเรื่อง Competitive Positioning ครับ
หลังจากตอนที่แล้วเราสรุปกันเรื่อง Strategy Analysis >> I
ndustry Analysis ซึ่งใช้ Five Forces ในการวิเคราะห์ และอธิบายถึง Forces 3 ตัวแรกคือ
(1) คู่แข่งขันเดิมในตลาด
(2) คู่แข่งใหม่ๆที่จะเข้ามา และ
(3) สินค้าทดแทน
สามปัจจัยนี้เป็นตัวกำหนดว่า ในอุตสาหกรรมนั้นๆมีโอกาสทำกำไรได้มากน้อยแค่ไหน อีกสองปัจจัยที่เหลือคือ
(4) อำนาจการต่อรองของลูกค้า
(5) อำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์
จะเป็นตัวกำหนดว่า โอกาสตรงนั้นใครจะได้ไประหว่างลูกค้าของเรา บริษัทเรา หรือว่าซัพพลายเออร์ของเรา
อำนาจการต่อรองของลูกค้าจะขึ้นกับสองปัจจัยย่อยๆอีกคือ
a) price sensitivity คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่า
คุณลูกค้าสนใจเรื่องราคาหรือเปล่านั้นก็ขึ้นกับว่า
- สินค้าที่เราขายให้นั้นมีความแตกต่างจากเจ้าอื่นหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- ราคาของสินค้าเราต่อโครงสร้างต้นทุนของลูกค้า
ถ้าสินค้าเราเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ของลูกค้าละก็ ลูกค้าก็จะสนใจที่จะลดต้นทุนส่วนนี้แล้วก็จะต่อราคาสะบั้นหั่นแหลกแน่นอน แต่ถ้าสินค้าเราเป็นแค่ต้นทุนเสี้ยวเล็กๆของลูกค้าแล้ว ราคาสินค้าเราจะแพงนิดแพงหน่อย ใครที่ไหนจะมาสนใจ
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
แน่นอนว่าลูกค้าเราก็ซื้อของจากเราไปผลิตของขายของเค้าอีกทีนึง (ไม่ได้ซื้อไปทิ้งทะเล) ดังนั้น ถ้าสินค้าของเรามีส่วนชี้เป็นชี้ตายเรื่องคุณภาพหรือความน่าเชื่อถือของสินค้าของลูกค้า(งงมะ) ถึงราคาเราจะแพงไปหน่อย แต่ถ้าทำให้สินค้าของลูกค้าดูดีมีคุณภาพ มันก็โอเค
b) bargaining power คุณลูกค้ามีอำนาจในการต่อรองหรือเปล่า
ถึงคุณลูกค้าจะสนใจเรื่องราคาและยอมลงทุนลงแรงต่อราคาหรือหาเจ้าที่ให้ถูกที่สุด แต่ลูกค้าจะมีอำนาจพอที่จะต่อรองกับเราหรือไม่นั้น ก็ขึ้นกับว่า
- มีคนขายของเหมือนเราเยอะหรือเปล่า
- ลูกค้าซื้อของเราเยอะๆหรือเปล่า (ลูกค้าสำคัญกับรายได้ของเราแค่ไหน)
- มีสินค้าอื่นที่ใช้แทนสินค้าเราหรือเปล่า
- switching cost ของลูกค้าสูงหรือเปล่า
- สินค้าเรามีความสำคัญสำหรับลูกค้าหรือเปล่า
ตัวอย่างในหนังสือพูดถึงนักบินกับสายการบิน โดยมองว่าสายการบินเป็นลูกค้า ในกรณีนี้ นักบินโคตรสำคัญสำหรับสายการบินมาก (ไม่มีนักบินเครื่องบินก็บินไม่ได้ นักบินห่วยๆก็อันตราย เครื่องบินตกเสียชื่อเสียงและจะวุ่นวายกันไปหมด) ดังนั้น นักบินสำคัญกับสายการบินมาก ดังนั้น นักบินมีอำนาจต่อรองสูงกว่า ดังนั้น นักบินได้เงินเยอะ - -;
จบเรื่อง five force และ industry analysis แค่นี้ อย่างงว่า อ้าว แล้วอันสุดท้ายเรื่องอำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์หายไปไหน เพราะจะเป็นเรื่องระหว่างลูกค้า.vs.บริษัท หรือบริษัท.vs.ซัพพลายเออร์มันก็ครือๆกันนั่นแล
เสริมเรื่องจุดอ่อนของ industry analysis อีกนิดนึงว่า การตีกรอบว่า industry นั้นเอาแค่ไหนมีความสำคัญมาก เพราะจะมีผลกับผู้เล่นในตลาดว่ามีมากน้อยแค่ไหน ถ้าตีกรอบ industry ผิด ผลการวิเคราะห์ก็อาจจะแตกต่างออกไปเลย
เดี๋ยวคราวหน้ามาต่อเรื่อง Competitive Positioning ครับ
หลังจากตอนที่แล้วเราสรุปกันในส่วนแรกของ Strategy Analysis ว่าด้วยเรื่อง I
ndustry Analysis ซึ่งใช้ Five Forces ในการวิเคราะห์แล้ว ครั้งนี้เราจะมาต่อกันในส่วนที่สองของ Strategy Analysis ว่าด้วยเรื่อง Competitive Positioning กัน
Competitive Positioning พูดภาษาบ้านๆคือ เมื่อบริษัทเลือกสนามแข่ง(ตลาดที่จะทำธุรกิจ)แล้ว ก็ต้องมาคิดว่าจะแข่งกับคนอื่น(ทำธุรกิจ)ยังไง บริษัทจะแข่งกับเจ้าอื่นๆในตลาดได้ด้วยวิธีหลักๆ 2 วิธีคือ แข่งเรื่องราคา(cost leadership) หรือ แข่งเรื่องคุณภาพ(differentiation) อันนี้เข้าใจไม่ยาก เปรียบเทียบระหว่างแม็คโคร/โลตัสกับพารากอน/เอ็มโพเรียมก็ได้ กลุ่มแรกจะแข่งเรื่องราคา ทำยังไงก็ได้ให้ขายของได้ในราคาต่ำที่สุด ส่วนกลุ่มหลังจะแข่งเรื่องคุณภาพและบริการดีเลิศ
ทีนี้มันมีคำศัพท์สองคำที่เกี่ยวข้อง คำแรกคือ core competencies คือสิ่งที่เรามีและเจ๋งกว่าคนอื่น(ไม่ว่าจะจับต้องได้หรือไม่ได้ก็แล้วแต่) ส่วนคำที่สองคือ value chain ซึ่งหมายถึงสิ่งที่เราทำในธุรกิจ
การที่บริษัทจะมี competitive advantage (หรือพูดง่ายๆคือแข่งกับคนอื่นได้) มีเงื่อนไขหลักๆ 3 ข้อคือ
1. core competency ของบริษัทเป็น key success factor ของกลยุทธที่บริษัทเลือกหรือเปล่า
พูดง่ายๆคือ อะไรที่บริษัทคิดว่าเจ๋งน่ะ มันสำคัญหรือเปล่า ยกตัวอย่างลอยๆเช่น ถ้าบริษัทเลือกที่จะแข่งด้านราคา แต่จุดเด่นของบริษัทคือการให้บริการที่เป็นเลิศ อันนี้ก็ไม่matchกัน เจ๋งไปก็เท่านั้น แต่ถ้าจุดเด่นของบริษัทคือมีแหล่งซื้อวัตถุดิบราคาถูก มีวิธีการผลิตขั้นเทพที่ทำให้ต้นทุนถูกมว้ากกกกก อันนี้โอเค เพราะมันทำให้ต้นทุนของบริษัทต่ำ ทำให้ขายของที่ราคาถูกๆได้
2. value chain ของบริษัทจำเป็นสำหรับกลยุทธที่บริษัทเลือกหรือเปล่า
พูดง่ายๆคือ อะไรที่บริษัททำนั้นสำคัญแค่ไหน ยกตัวอย่างลอยๆเหมือนข้อแรกเช่น ถ้าบริษัทเลือกที่จะแข่งด้านคุณภาพ แต่กลับเสียเวลาไปกับการต่อราคา หาวัตถุดิบถูกๆ นี่ก็ไม่ใช่ละ แต่ถ้าเอาเวลาไปปรับปรุงเรื่องคุณภาพสินค้าหรืออบรมพนักงานให้พูดจาเพราะๆ อันนี้โอเค
3. core competency และ value chain ของบริษัทเลียนแบบได้ง่ายหรือเปล่า
ถ้ามันเลียนแบบได้ง่าย เดี๋ยวคนอื่นก็ทำตาม สุดท้ายมันก็จะเหมือนๆกันทุกเจ้า สิ่งที่เราเจ๋งเราดีก็จะกลายเป็นเรื่องธรรมดาๆไป ใครๆก็ทำได้
ถ้ามันเลียนแบบได้ง่าย เดี๋ยวคนอื่นก็ทำตาม สุดท้ายมันก็จะเหมือนๆกันทุกเจ้า สิ่งที่เราเจ๋งเราดีก็จะกลายเป็นเรื่องธรรมดาๆไป ใครๆก็ทำได้
<< โหมดเพ้อเจ้อ >>
อุปมาว่าถ้าหนุ่มนายหนึ่งจะจีบหญิงนางหนึ่งแล้วไซร้
1. core competency ของฮีอาจจะเป็นความหน้าหล่อเกาหลี ขาวใสไร้สิวฝ้า และถ้าหญิงนางนั้นเป็นสาวน้อยบ้านักร้องเกาหลีที่แดนซ์กระจาย ความหล่อของฮีก็จะแมตช์กับ key success factor ซึ่งจะส่งผลให้ฮีมีโอกาสจีบหญิงนางนั้นติดได้ แต่ถ้าหญิงนางนั้นเกิดชอบแบบบ้านๆ ดิบเถื่อน ตบจูบๆ นั่นก็หมายความว่า core competency กับ key success factor ไม่แมตช์กัน โอกาสจีบติดก็น้อย
2. หนุ่มนายนั้นอาจเลือกไปเข้าคลาสแดนซ์เพื่อให้โดนใจหญิงนางนั้นมากขึ้นไปอีก แสดงว่า value chain ของหนุ่มนายนั้นมีความสำคัญต่อ competitive advantageแต่ถ้าหนุ่มนายนั้นรักการเรียน สมัครเรียนอ.อุ๊ อ.ปุ๊ เดอะเบรน ล้านแปด value change นั้นอาจจะไม่มีผลต่อ competitive advantage ซักเท่าไหร่ (แต่มันสำคัญกับชีวิตน้องมากกว่ามั้ย)
3. แต่ปรากฏว่า ใครๆก็เรียนแดนซ์กันได้ง่ายๆ เต้นคัฟเวอร์กันกระจาย แสดงว่า core competency ของหนุ่มนายนั้นเลียนแบบได้ไม่ยาก อันนี้คู่แข่งอาจจะตามทันได้ หรือบางทีคู่แข่งอาจจะไปทำหน้าที่เกาหลีให้เกาหลียิ่งกว่าได้
ก่อนจะจบเรื่อง competitive analysis ก็ทิ้งท้ายไว้ 2 ประเด็นคือ
1. ถึงบริษัทจะเลือกแข่งด้านราคาแต่สินค้าก็ต้องมีคุณภาพในระดับนึง สินค้าราคาถูกเหมือนขี้แต่ใช้สามวันเจ๊งนี่ก็คงขายไม่ออก ในทางกลับกัน สินค้าคุณภาพเลิศเลอ แต่ราคาแพงเหมือนโคตรทอง ก็คงขายให้คนทั่วไปไม่ได้เหมือนกัน
2. มันมีบางเคสที่บริษัทไม่เลือกระหว่างราคากับคุณภาพก็ได้ คือสามารถผลิตสินค้าคุณภาพดีเลิศ+บริการชั้นเยี่ยมในราคาที่โคตรถูก ตัวอย่างเช่นรถโตโยต้าคุณภาพดี(เค้าว่ากันว่านะ)ราคาถูก หรือคอมพิวเตอร์เดล(ลองใช้แล้ว คุณภาพโอเคนะ)ราคาก็ไม่แพง ดังนั้นอย่าไปฝังใจว่าจะต้องเลือกเสมอไป
มาต่อกันในส่วนสุดท้ายของ Strategy Analysis ว่าด้วยเรื่อง Corporate Strategy เลยละกันครับ นี่คือการที่บริษัทเลือกว่า
ก. ฉันจะทำทุกสิ่งอย่างเอง(ภายในกลุ่มบริษัทเดียวกัน)ดีกว่าหรือ
ข. ฉันจะว่าจ้างบริษัทอื่น(ที่ไม่ได้อยู่ในกลุ่มเดียวกัน)มาทำให้ดีกว่า
ยกตัวอย่างเช่น ถ้าบริษัท(หรือกลุ่มบริษัทก็ได้)ผลิตสินค้าเอง ขายเอง ให้บริการหลังการขายเองด้วย อันนี้คือเลือกที่จะทำเองตั้งแต่ต้นจนจบ แต่บริษัทอาจจะคิดแล้วว่า เออ จ้างคนอื่นมาให้บริการหลังการขายดีกว่านะ ไม่ต้องมานั่งปวดหัวกับลูกค้าขี้วีน ดังนั้น บริษัทก็อาจจะทำแค่ผลิต+ขาย แล้วจ้างบริษัทอื่นในตลาดมาจัดการเรื่องการให้บริการหลังการขายก็ได้
การทำธุรกิจกันเองภายในกลุ่มจะดีกว่า ก็ในกรณีที่มีต้นทุน(transaction cost
)ระหว่างกันสูง เช่น
- การบังคับให้ทำตามกฏหมายหรือสัญญาทำได้ยาก
- เข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นได้ยาก
- ขาดความมั่นใจในคุณภาพของสินค้า/บริการของอีกฝ่ายนึง
ในกรณีต่างๆเหล่านี้ การทำธุรกิจกันเองในกลุ่มจะสามารถบังคับกะเกณฑ์เรื่องที่จำเป็นต่างๆได้โดยอาศัยอำนาจจากส่วนกลาง แต่ทีนี้ข้อเสียมันก็มี คือการที่บริษัทในกลุ่มทำธุรกิจที่หลากหลายมากเกินไป บางครั้งมันก็ขาดซึ่ง know-how
เฉพาะด้านสำหรับแต่ละบริษัท (โดยเฉพาะกลุ่มบริษัทที่อำนาจการตัดสินใจรวมศูนย์มากๆ)
แต่เดี๋ยวก่อน ถ้าโทรมาภายในสิบนาที ปัญหานี้ก็สามารถแก้ไขได้ด้วยโครงสร้างแบบกระจายอำนาจ แต่ทีนี้มันก็จะไปหักล้างข้อดีของการรวมศูนย์อำนาจอีก (พอกระจายอำนาจมากๆเข้า แต่ละบริษัทในกลุ่มก็อาจจะให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของบริษัทเองมากกว่าที่จะมองภาพรวมของทั้งกลุ่มบริษัท)
เป็นอันว่าจบบทที่สองแต่เพียงเท่านี้ เจอกันครั้งหน้าที่บทที่สามเลยครับ
